Book review "Charity and Philanthropy For Dummies"

I have finished reading "Charity and Philanthropy For Dummies". It gave me what I should take into consideration to help chrities.

It is a great job that what the charity is divided into four categories on the book: giving our time to charities, utilizing our knowledge and experience from our job, buying goods that are kind to all of us and donating money to charities.

In addition, we can study a variety of social problems that charities have tackled, comparing them with the charities where you live near.

That's it for the book. But I feel it too long. There are a lot of examples and writing to support their theory. OK, I understand what your main point is, wait, stop going on!

Charity and Philanthropy For Dummies (For Dummies (Business & Personal Finance))

フューチャーセンターの類型化

昨日、京都府が主催するフューチャーセンター視察報告会に参加してきました。フューチャーセンターは何となくのイメージがあるものの、実態がよくわかっていませんでしたが、今回参加したことでちょっとこんな感じなのかなという雰囲気が掴めました。

定義

フューチャーセンターの定義を自分なりに書くと、

1. 何らかの課題や目的を達成するために設置される
2. 具体的な、物理的環境がある
3. それをサポートする組織的システムがある

この3点を満たすものをフューチャーセンターと呼べるようです。ややこしいのは、フューチャーセッションと呼ばれる物理的環境を持たない形式が日本では独自発展しており、それが定義をややこしくさせているのかなと感じました（フューチャーセンターとファシリテーションの違いなど）。

類型化

フューチャーセンターは、目的別に次の3つに分類できると思います。

1. 大規模な組織の社内コミュニケーション促進
   元々のフューチャーセンターの出発点。ナレッジマネジメントの研究者が提唱したことからもここが出発点だと感じます。導入は銀行や政府機関などお固いところ。こういった組織が、Googleなどの遊び心あふれるワークスペースを導入し、クリエイティブを組織に導入することを目的に作ったんじゃないかと思いました。ただ、いきなりGoogleのワークスペースを導入しても機能しないわけで、そこでファシリテーターやカルチベーターを設置したのではないでしょうか。
2. インキュベートオフィスの付加的機能
   これは分かりやすいですね。SOHOやノマドワーカーが集まるインキュベートオフィスにフューチャーセンターを内包することで、そこで働く個人同士のコラボを促進するもの。これが一番導入しやすいのかも。そういう意味では、HUBもフューチャーセンターの一種かな。
3. 公共施設や政府機関などにおけるステークホルダーの利害調整
   オランダなどの事例を見ると、政府機関がフューチャーセンターを導入していることがわかります。それも国税や国交省などです。その役割を考えると、政府と市民が何らかのコミュニケーションをしなければならず（都市計画など）、その場を円滑に進めるためにフューチャーセンターを設置したと考えられます。

まとめ

このようにまとめると、基本的には従来からの資源をうまく利活用するために、それらに関係するアクターがより適切な形でコミュニケーションできるようになる場をつくるというのが、フューチャーセンターだということがわかります。

ただ、難しい点が1つあります。それは、フューチャーセンターの成果指標の設定です。利用人数だけで定量評価はできないし、またそこで生まれたアイディアをもって定性評価も難しいですよね（立証できないので）。

基本的な理念はわかるものの、既存の組織、特に日本の政府機関での導入は非常にハードルが高いのではないかと感じました。ハコモノと批判される恐れもありますし。日本では大企業やインキュベートオフィスが導入しながら、徐々に広がっていくというのが現実的なのかもしれません。

Theory of Change（セオリーオブチェンジ・変革の理論）入門

アメリカのNPOはTheory of Change（セオリーオブチェンジ・変革の理論）をめっちゃめっちゃ大事にします。ただ、なぜか、日本にはセオリーオブチェンジが輸入されていないので、The Aspen InstituteのThe Community Builder's Approach to Theory of Changeの触りだけを翻訳したので、公開しておきます。

文面だけではわかりづらいので、実例を見てもらうと分かりやすいかもしれないです。

以下、本文。

追記（2016年11月20日）：Theory of Change（セオリーオブチェンジ・変革の理論）の作り方 - TRANSを書きました。

セオリーオブチェンジを理解するための用語の定義

1. pathway to change（チェンジマップ）：長期的なゴールを達成する上での与件として考えられるさまざまな種類の成果の関係性を説明するもの
2. indicator（指標）：成果を測定するために、明確に定めないといけない
3. intervention（アプローチ）：チェンジマップで定められた与件を満たすために使われるもの
4. assumption（思い込み）：あなたの団体のセオリーオブチェンジが本当に機能するのかを説明できないといけない

セオリーオブチェンジをつくるための流れ

1.長期的な成果を明らかにする

• すでに団体で実施している洗練されたプログラムであったとしても、そのプログラムの最終的な目標についてスタッフの間で意見や考えが異なることもある。
• 可能な限り明確なものをつくること。「若者のためにさまざまなサービスを提供する」など、あいまいなものを作ってはいけない。

2.チェンジマップをつくる

このタスクのゴールは、長期的なゴールに向かって進んでいく上で影響するさまざまな与件を、チェンジマップの中に落とし込んでいくことだ。考慮するべき点は次のことである。

1. すべての与件を状況・環境・結果として描くこと。「私たちは〇〇をする」のような行動をこのステップでは書いてはいけない。
2. 団体のプログラムの詳細をマップに書く必要はない。これはあくまで骨格である。
3. マップは遡りながら書いていく。最初に考えるべきことは、団体が最終的な目標を達成するためには、社会がどのような状態になっていないといけないのか（＝与件）である。自らのプログラムや事業から考えてはいけない。

3.成果を機能させる

チェンジマップの与件を達成するためには、次の質問に答えられなければならない。「成果を上げたと証明するためには、どのようなエビデンスが使えるだろうか」この質問の答えが、進捗状況をチェックし、成果を実証するための指標になる。

指標をつくるための考え方

• 与件における成功とは、どのような「指標」で測れるだろうか。
• 誰が、または何が変わってほしいのか（両親、コミュニティの子どもたち、先生、学校など）。その集団があなたにとっての「ターゲット集団」であり、指標を用いて追跡しないといけない。
• その指標では、ターゲット集団の現在の状況はどのようなものか。これが「基準値」である。
• 成功したと言えるようになるためには、ターゲット集団がどれくらい変わらないといけないか（それとも少しの変化でも十分だろうか）。これが「しきい値」であり、成果を上げたと言えるようになるためには、その値を超えなければならない。
• ターゲット集団がしきい値を超えるようになるまでには、どれくらいの時間がかかるだろうか。これが「タイムライン」であり、指標に関するデータを収集し、いつ成功と見なすかを定義づけるものである。

4.アプローチを決める

チェンジマップの成果を達成するための、プログラム、施策、行動を決める。しかし、細かい戦術や改善は議論しないこと。

5.思い込みを洗い出す

団体のメンバーが当然だと思い込んでいることを洗い出す。

• チェンジマップにおける成果を上げるために、それぞれの与件は本当に必要なのか。長期的な成果を達成するために、今まで考えてきた与件で十分なのか。
• ターゲット集団やコミュニティに対して、団体のプログラムと成果がきちんと結び付いていると社会科学的な理論から説明できるか。
• 団体が活動する環境や今までのコンテキストは反映されているか。地域経済、人種問題、交通事情など。